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人力资源管理讲义(三)
第三章:人力资源规划
一、了解人力资源规划的定义(45)
又称人力资源计划,简单理解:对人力资源(数量、质量)供需预测,并使之平衡的过程。
规划要根据组织的战略目标;
规划要面对组织的人力资源现状;
规划要考虑是动态的过程;
规划要考虑人力资源的质和量的不同需求;
规划要配置相应的人力资源政策
 
二、熟悉人力资源规划按计划期的长短分为3类,及特点(46)
1、长期规划:战略性和指导性,期限为5—10年;
2、中期规划:适合组织中长期的发展目标、方针、政策、措施等内容,期限1—5年;
3、短期规划:目的明确,内容具体,有一定灵活性,期限为季度、年度。
 
三、熟悉人力资源规划的内容有二个层次(46-47)
1、人力资源总体规划
2、人力资源业务计划
计划围绕规划,是规划的具体展开,计划执行应能保证规划的实现。
四、了解人力资源规划的意义及作用(48-49)
1、意义:……略
2、作用:利于预测员工短缺或过剩;
         利于充分利用现有人才,减少人力资源浪费;
         利于有效分配资源……
 
五、了解人力资源规划的建立必须达到的四项基本要求(49)
人力资源规划必须与组织的经营目标相结合;
                与组织的发展相结合;
                有利于吸引外部人才;
                有利于增强内部凝聚力。
 
六、了解人力资源规划程序六步骤(50)
1、核查组织的战略信息和现有的人力资源状况;
2、预测人力资源供求状况;
3、起草计划,匹配供需;     
4、执行规划和实施监控;
    组织所处环境不断变化的,所以规划需要进行动态的监控调整。
5、评估与反馈;
评估才能确定规划是否正确、有效。有问题,可修订。
要被大多数部门的领导者、规划的实施者、直接受益者接受。
6、与其他规划的协调。
避免与组织其他规划的冲突,应取得协调一致,才有成效。
 
七、掌握影响人力资源需求的8个因素(52)
1、市场需求;
2、产品和服务需求;
3、人力稳定性;
4、培训和教育;
5、技术和管理革新;
6、工作时间;
7、预测活动的变化;
8、各部门可用的财务预算。
 
八、熟悉人力需求预测的技术方法(53-54)
1、上级估算判断法:适用于任务与人力需求简单的状况,短期预测。
2、格尔菲法:又称专家会议预测法。由专家匿名多次反馈统计而成。
适合人力总额的预测。
3、岗位分析法:又称工作负荷法。定量分析。  
4、总体需求结构分析预测法:定量分析。NHR=P+C-T
 
九、熟悉人力资源供应的二个来源及各自的分析要素(63)
1、内部来源—内部拥有量:现有的,损耗的,调换的,环境变化。
                 
2、外部来源—外部拥有量:
地方的:人口密度、人力竞争、失业水平、教育、人才输出、传统模式等。
全国的:在校人数与劳动力的趋向、人才输出、教育模式、行业情况。
                         
十、掌握离职的8大主要因素(63-64)
1、收入较高收入的组织工作
2、就业机会增多
3、心理问题
4、缺乏周密的人力资源规划
5、员工自身问题
6、工作压力大
7、人际关系冲突
8、工作性质或标准的改变
 
十一、了解离职的有效处理方法(64)
1、人力离职指数
=同一年内离职人数/在某一年内的平均员工人数×100%
    数值越高,说明人力资源供应越差。
2、人力稳定指数
=现时在职1年或以上的人数/1年前任职的总人数×100%
    没有考虑人力的流动问题。
3、留任率
        =一定期间后仍在职的人数/原在职人数×100%
高,不利于组织的发展;
低,人力成本增加。
 
十二、掌握人力离职怎样控制和管理(66-67)
1、适当增资。针对低薪为主的离职。
2、升迁机会。针对个人发展为主的离职。
3、解决冲突。针对人际关系为主的离职。
4、加强规划。针对减员为主的离职。
5、避免人员。针对新进员工的不稳定。
6、工作减负。针对人员缺乏。
 
十三、熟悉人力资源供求平衡的概念(67)
结构平衡+供求平衡。
平衡是暂时的,不平衡是常态。
情况是复杂的,往往这个部门供大于求,那个部门供小于求。
 
十四、熟悉人力资源不平衡的三种情况(67-68)
组织的人力资源平衡基本不可能:
1、总量平衡,结构不平衡;
通过人力资源规划基础上的人事活动来平衡。
晋升一些补空缺,培训一些变人才,
引进一些特需的,放走一些没用的。
2、供大于求;
人员过剩,浪费,工作效率低下。
通过组织自身发展来增加需求,或采用专门措施减少供应,关并机构减少人力资源供给。
3、供小于求。
通过增加供给。
内部调剂;或引进招聘;或提高机械化;或增加临时用工。
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