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| 人力资源管理讲义（三） |
第三章：人力资源规划
一、了解人力资源规划的定义（45）
又称人力资源计划，简单理解：对人力资源（数量、质量）供需预测，并使之平衡的过程。
规划要根据组织的战略目标；
规划要面对组织的人力资源现状；
规划要考虑是动态的过程；
规划要考虑人力资源的质和量的不同需求；
规划要配置相应的人力资源政策。
二、熟悉人力资源规划按计划期的长短分为3类，及特点（46）
1、长期规划：战略性和指导性，期限为5—10年；
2、中期规划：适合组织中长期的发展目标、方针、政策、措施等内容，期限1—5年；
3、短期规划：目的明确，内容具体，有一定灵活性，期限为季度、年度。
三、熟悉人力资源规划的内容有二个层次（46-47）
1、人力资源总体规划
2、人力资源业务计划
计划围绕规划，是规划的具体展开，计划执行应能保证规划的实现。
四、了解人力资源规划的意义及作用（48-49）
1、意义：……略
2、作用：利于预测员工短缺或过剩；
利于充分利用现有人才，减少人力资源浪费；
利于有效分配资源……
五、了解人力资源规划的建立必须达到的四项基本要求（49）
人力资源规划必须与组织的经营目标相结合；
与组织的发展相结合；
有利于吸引外部人才；
有利于增强内部凝聚力。
六、了解人力资源规划程序六步骤（50）
1、核查组织的战略信息和现有的人力资源状况；
2、预测人力资源供求状况；
3、起草计划，匹配供需；
4、执行规划和实施监控；
组织所处环境不断变化的，所以规划需要进行动态的监控调整。
5、评估与反馈；
评估才能确定规划是否正确、有效。有问题，可修订。
要被大多数部门的领导者、规划的实施者、直接受益者接受。
6、与其他规划的协调。
避免与组织其他规划的冲突，应取得协调一致，才有成效。
七、掌握影响人力资源需求的8个因素（52）
1、市场需求；
2、产品和服务需求；
3、人力稳定性；
4、培训和教育；
5、技术和管理革新；
6、工作时间；
7、预测活动的变化；
8、各部门可用的财务预算。
八、熟悉人力需求预测的技术方法（53-54）
1、上级估算判断法：适用于任务与人力需求简单的状况，短期预测。
2、格尔菲法：又称专家会议预测法。由专家匿名多次反馈统计而成。
适合人力总额的预测。
3、岗位分析法：又称工作负荷法。定量分析。
4、总体需求结构分析预测法：定量分析。NHR=P+C-T
九、熟悉人力资源供应的二个来源及各自的分析要素（63）
1、内部来源—内部拥有量：现有的，损耗的，调换的，环境变化。
2、外部来源—外部拥有量：
地方的：人口密度、人力竞争、失业水平、教育、人才输出、传统模式等。
全国的：在校人数与劳动力的趋向、人才输出、教育模式、行业情况。
十、掌握离职的8大主要因素（63-64）
1、收入较高收入的组织工作
2、就业机会增多
3、心理问题
4、缺乏周密的人力资源规划
5、员工自身问题
6、工作压力大
7、人际关系冲突
8、工作性质或标准的改变
十一、了解离职的有效处理方法（64）
1、人力离职指数
=同一年内离职人数/在某一年内的平均员工人数×100%
数值越高，说明人力资源供应越差。
2、人力稳定指数
=现时在职1年或以上的人数/1年前任职的总人数×100%
没有考虑人力的流动问题。
3、留任率
=一定期间后仍在职的人数/原在职人数×100%
高，不利于组织的发展；
低，人力成本增加。
十二、掌握人力离职怎样控制和管理（66-67）
1、适当增资。针对低薪为主的离职。
2、升迁机会。针对个人发展为主的离职。
3、解决冲突。针对人际关系为主的离职。
4、加强规划。针对减员为主的离职。
5、避免人员。针对新进员工的不稳定。
6、工作减负。针对人员缺乏。
十三、熟悉人力资源供求平衡的概念（67）
结构平衡+供求平衡。
平衡是暂时的，不平衡是常态。
情况是复杂的，往往这个部门供大于求，那个部门供小于求。
十四、熟悉人力资源不平衡的三种情况（67-68）
组织的人力资源平衡基本不可能：
1、总量平衡，结构不平衡；
通过人力资源规划基础上的人事活动来平衡。
晋升一些补空缺，培训一些变人才，
引进一些特需的，放走一些没用的。
2、供大于求；
人员过剩，浪费，工作效率低下。
通过组织自身发展来增加需求，或采用专门措施减少供应，关并机构减少人力资源供给。
3、供小于求。
通过增加供给。 内部调剂；或引进招聘；或提高机械化；或增加临时用工。 |
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